МОСКВА, 6 июл — ПРАЙМ. Заявление Минпромторга о движении России в сторонку чеболизации экономики выглядит не совсем однозначным. Возможно, неверно употреблен термин и проводится ошибочная аналогия.Чеболи — семейные размашисто диверсифицированные холдинги. Надо добавить терминологическое уточнение: пожалуй, это интегрировано-диверсифицированные холдинги. То есть, смысл в том, что разные бизнес-юниты трудятся под одним брендом, часто в рамках единой цепочки поставок, скоординированно выходят на внешние рынки и т. д. Временная передача управления компаниями реального бизнеса банкам (образец, которой приводят СМИ) — это точно не «чеболизация». Широкое инвестирование банков в компании и участие в их управлении было (и остается) характерно для Германии, однако это не приводит к интеграции ни на степени брендов, ни на уровне производства или логистики.Явление распространено далеко за пределами Южной Кореи, от которой пошло наименование. Есть примеры старых корпораций Японии (Митсуи, Митсубиси), Индии (Тата, Махиндра), Турции (Зорлу, Коч) и т. д. Это любопытное явление с точки зрения экономической теории, столь размашистая диверсификация не наблюдается на развитых рынках, вероятно, в силу того, что сложность управления нарастает быстрее, чем выгоды от диверсификации. В раскрученных экономиках компаниям выгоднее инвестировать в свой «центральный» (core) бизнес, чем рисковать выходом в другие сегменты.Можно предположить, что на развивающихся базарах есть недостаток капитала с одной стороны и ограничения роста рынков с другой. В результате оказывается, что инвестиции в core business приносят все меньшую отдачу, при этом барьеры входа на иные рынки невелики и можно легко преодолеть их с помощью денег. Интересно, что компании, созданные в Японии в послевоенный этап (скажем, Сони или Хонда), были вполне себе специализированы в «западном» духе.Возможно, важным элементом управления, позволяющим победить вызовы диверсификации, является семейность всех перечисленных компаний. Она позволяет решать вопросы конкуренции за инвестиционные ресурсы, внутрикорпоративных трансферов и т. д., какие чрезвычайно усложняют диверсификацию.Имеет ли смысл создание диверсифицированных холдингов в России? С точки зрения теории ответ может быть неочевидным: на базаре достаточно капитала и возможное ROI (возврат инвестиций — ред.) от развития core business, скорее, перекроет риски инвестирования в новоиспеченные индустрии. Пожалуй, единственным реальным примером чеболя в России является «Ростех».Автор — Владимир Коровкин, преподаватель Школы управления СКОЛКОВО, доцент
